Blog - Henrik W Bendix

I debatten om globaliseringen og Danmarks internationale konkurrenceevne behandles innovation og kreativitet alt for ofte som noget, der primært skal medvirke til, at virksomheder opfinder nye, avancerede produkter eller dramatisk revolutionerer måden, hvorpå de produceres og leveres. Den sammenhæng er for snæver. Innovation og kreativitet bør i stedet gennemsyre alt arbejde i en moderne virksomhed.

Danmark er en vidensøkonomi, et samfund hvor størstedelen af væksten – 70 % ifølge InnovationsRådet (Mandag Morgen nr. 35, 2004) – direkte er videnbaseret. Når omfanget er så stort, skyldes det, at der indgår betydelig viden i rigtig mange af virksomhedernes processer.

Hvis man i stedet opfatter innovation som nye løsninger på grundlag af noget eksisterende, åbner der sig langt nyttigere perspektiver: så kan innovation indgå i alle mulige arbejdsmæssige sammenhænge. Man kan med en let omskrivning af TDC’s IT-guru, Preben Mejer’s mantra om ”IT i alting” (pervasive computing) tale om ”Innovation i alting”.

Den globale konkurrenceevne styrkes nemlig også af, at kundebogholderiet fornys, at uddannelsen af lærlinge udvikles, at receptionen og bygningsvedligeholdelsen bliver mere effektive, og at indsatsen på lageret reformeres. Ganske vist er disse eksempler marginale støttefunktioner til produktionen; men dels bidrager alle effektiviseringer over regnskabets bundlinie til større konkurrenceevne og et bedre resultat. Dels er det vigtigt, at alle, der bidrager til værdiskabelsen, mærker behovet for fornyelse og oplever sig selv også bidrage til fornyelsen.

Et godt innovationsklima forudsætter en dyb forståelse for nytten og nødvendigheden i alle aspekter af samfundet. Det bedste grundlag for en sådan forståelse er, at man selv er en del af processen.

Dermed er det også vigtigt at stimulere innovationen i den offentlige sektor. Hvis sundhedssektoren skal give os større tryghed for et langt og sundt liv, er den f.eks. nødt til at forny sig ganske kraftigt, fordi behandlingsmulighederne og dermed omkostningerne stiger kraftigt. Hvis bureaukratiet skal reduceres og retssikkerheden bevares, skal der også ske innovation i skatteforvaltningen o.s.v.

Alle må have andel i fornyelsen, både af hensyn til den kortsigtede, globale konkurrenceevne og til det langsigtede innovationsklima.

Henrik W. Bendix

Svar: begge er centrale støttepiller – og stridspunkter i velfærdssamfundet. Alle har en mening om dem, og få kan gennemskue, hvordan man styrer dem. Begge repræsenterer en koncentration af kompetencer og dermed potentiel magt, hvis udvikling i den ene og den anden retning kan påvirke alles velfærd betydeligt.

Problemet er, at hverken energiselskaber eller hospitaler kan udvikle sig optimalt og dermed levere mest mulig velfærd til samfundet, så længe vore politikere og myndigheder hele tiden ændrer på rammerne for deres virke.

De er de for vigtige til udelukkende at overlade dem til de professionelle. Men da de samtidigt er placeret midt i komplicerede magtspil om energi, miljø, sundhed og ikke mindst økonomi og velfærd, så forbliver de fleste borgere forvirrede tilskuere til de få indsigtsfulde aktørers politiske kamp om dem.

Når man i årevis på tæt hold har fulgt henholdsvis energiselskaber og hospitaler, får man ikke bare respekt for dem som centrale velfærdsinstitutioner; men man bekymres også over de politiske slagsmåls kortsigtede natur.

To nøgleord sætter efter min mening fingeren på en række dilemmaer knyttet til disse institutioner, nemlig incitamenter og identitet.

Incitamenter fordi energiselskaber og hospitaler er kapitalkrævende – og videntunge institutioner. Der skal fra starten investeres betydeligt, og det tager lang tid at bygge dem op og gøre dem velfungerende, fordi mange slags sagkundskab skal gå op i en højere enhed. Til gengæld kan de nedbrydes på kort tid, bl.a. fordi sagkundskaben altid er efterspurgt andre steder. Bliver det for surt, forsvinder den til mere attraktive opgaver.

Begge steder sætter lederne typisk rationel adfærd højt: analyse af vilkår i omverdenen, definition af målene for virksomheden og herefter planlægning af den korteste og i bred forstand billigste vej til disse mål. Politikerne, som på samfundets vegne optræder som ejere, gør klogt i at se alle de forskellige rammer, de sætter for energiselskaber og hospitaler som incitamenter – positive og negative. CO2-kvoter, pålæg om prioriterede energiformer, tilskudspuljer, ventelistegarantier, mellemamtslige afregningsprincipper er alt sammen reguleringer, som vil og skal påvirke rationelle lederes beslutninger.

Hvis man f.eks. som stat medvirker til at liberalisere et europæisk energimarked, slipper man på godt og ondt de sædvanlige markedskræfter løs. Er markedet reelt ikke i balance mellem mange små aktører, så vil aktørerne forsøge at være forrest i strukturudviklingen, i bestræbelserne for at blive større og bestemme sin egen skæbne mest muligt. Særligt i Danmark, hvor lidenhed er et uomgængeligt vilkår, må man gøre sig det klart, ellers risikerer man at gøre både aktørerne og samfundet til sikre tabere i den internationale strukturudvikling. At fastholde mange små enheder, er ikke en reel mulighed, når det europæiske marked er givet frit.

Identitet er det andet nøgleord. Nogle af samfundets mest veluddannede medarbejdere og ledere har deres virke på hospitaler og i energiselskaberne. Fagfolk, hvor professionens identitet i form af værdier og omdømme i andres øjne – spiller en meget stor rolle for deres indsats og engagement. Dermed får forventningerne fra samfundets mange interessenter en stor betydning. Selv kompetente folk kan dog blive forvirrede, hvis de f.eks. på den ene side skal holde hjul i gang, redde liv og velfærd og på den anden side skal tænke på kortsigtet økonomi. På den ene side skal man opbygge et miljø, hvor faglig udvikling er i højsædet, så fremtidens strømforsyning sikres og sundheden øges. På den anden side skal man levere effektiv service tæt på den enkelte borger, miljømæssigt bæredygtige løsninger, o.s.v.

Selvfølgelig må og skal samfundet stille krav til sine institutioner, men man bør også anerkende, at det kun er mennesker, der skal drive (el-)værket og (sundheds-)væsenet. Der er grænser for, hvor mange konfliktende krav og omskift i prioriteter, de kan håndtere og samtidig bevare en klar opfattelse af egen identitet.
Med Elsams køb af NESA har den jysk-fynske elproducent sat handling bag ordene for at præge sin egen skæbne og for at handle rationelt i det nuværende europæiske energi- og miljøpolitiske landskab. Tilsvarende er der med den ny bølge af hospitalssammenlægninger i mange amter omsider taget hul på en langsigtet tilpasning til de høje krav om udvikling, kvalitet og service. Men der er lang vej igen begge steder, og mange parter stiller i denne tid op med slæder og er parate til at tage en tur på tværs af de valgte kurser, uden nødvendigvis at have konstruktive alternativer.

De mange, som arbejder i energiselskaber og på hospitaler, har brug for størst mulig forudsigelighed i de incitamenter, der regulerer deres virke og som er med til at skabe deres identitet. Så bliver det nemmere for dem at se meningen med deres indsats og i sidste instans tjene alle os andre. Det fortjener vi.

Henrik W. Bendix

Jeg var til møde i dag! I en stor, offentlig serviceinstitution. En situation der nok kan mane en del fordomme frem – også hos mig. Men det var en temmelig god oplevelse, og den satte et par tanker i gang. I jagten på effektivitet og produktivitet gentages ordene fra Oticons spaghetti-organisation ofte: (lange) møder er spildtid. Hold dem stående i et glasbur med et stort, tikkende ur på væggen, så vi kan komme tilbage til pinden eller computeren og udvikle videre……

I dag oplevede jeg noget andet. Den store, komplekse organisation er allerede pisket høj-produktiv. De fleste ansatte bevæger sig målrettet og med næsen i sporet. De ved, hvad der forventes af dem. I sådan en virkelighed, er man simpelthen nødt til at holde nogle møder, hvis man vil have tingene til at hænge sammen.

Når organisationen ”producerer” mange forskellige ting til mange forskellige ”kunder” og mange faggrupper har hver sin dagsorden, så er centrifugalkraften så stærk, at tingene uendelig nemt kan falde fra hinanden i hverdagen. Beslutninger drukner og bliver ikke udført, konflikter opstår, misforståelser fører til fejl o.s.v. Man bliver nødt til at mødes.

Nej, denne dag blev jeg vidne til noget andet: vi mødtes fra morgenstunden. Til tiden. Deltagerne var ret disciplinerede. Sagde noget, når det var vigtigt for dem, gentog ikke sig selv eller hinanden. Der var basis for at lytte aktivt. Mødelederen var venlig, stimulerende og havde et ret fast tag i dagsordenen, så dialoger fik lov at opstå og leve, men ikke køre i tomgang eller langt ud ad tangenten.

Det hele varede 1½ time selvom emnet var stort og vigtigt, og der var 10 forskellige fagfolk rundt om bordet. Alle kunne bevare nærværet, fordi man mærkede, at tiden blev brugt godt. Alle var sig deres rolle bevidst: vi vidste hver især, hvorfor vi var der og opførte os sådan.

Mødet var ikke inspirerende og udviklende; men det var jo heller ikke meningen. Det var et arbejdsmøde. Kit til at holde sammen på institutionen. Her blev koordineret. En sag blev drevet fremad. Det blev bekræftet, at den var vigtig, at der skulle komme resultater, og hvem der havde boldene. Men det var også et møde, hvor man kunne teste ideer af, sende prøveballoner op. Her blev også evalueret. Alle var jo ”på” over for hinanden. Mødelederen fik en fornemmelse af medarbejdernes standpunkt, og medarbejderne fik en fornemmelse af chefens dagsform og de andres resultater. Man kunne undersøge sin egen gennemslagskraft: var argumenterne i orden, har de andre respekt for det, jeg laver?

Alligevel var det ikke snusfornuft og produktivitet det hele. Det var også indskoling af nye kræfter og en lejlighed til at understrege nogle af de værdier, institutionen er drevet af.

Jo, det var alt i alt en god oplevelse.

Henrik Bendix giver her sit bud på, hvor frontlinien inden for ledelsesforskning ligger p.t.. Han har været til årsmøde i “Academy of Management”, Seattle bl.a. for deltage i en workshop om kløfterne imellem teori og praksis inden for strategi og organisationsdesign.Pendulet svinger igen

Rejseberetning fra ledelsesteoriernes – faglige – frontlinie

Årsmødet i “Academy of Management” fungerer som én gigantisk børs og udstillingsvindue for alverdens ny viden om ledelse og organisation. Så man må opføre sig, som om man var på messe i Hannover – eller til filmfestival i Cannes: programmet studeres grundigt på forhånd, lommen fuld af visitkort, korte måltider på vej fra den ene aktivitet til den anden, om aftenen på hotelværelset opsamling og forberedelse til næste dag afvekslende med sociale sammenkomster.

Samme målrettethed kendetegner aktiviteterne: de starter og slutter på minuttet, paneldeltagere og indledere får nøjagtig den tildelte tid. Spørgsmål og kommentarer fyres af i korte byger ved afslutningen af indlæggene, korte kontakter til slut og så udveksling af visitkort på vej videre til næste aktivitet.

Overfladisk?! Næh, egentlig ikke. Snarere effektiv udnyttelse af tid. De lange, reflekterende samtaler henvises til workshops før selve kongressen eller til kontakter udenfor rammen. De der er vant til at komme her, er tilsyneladende uhyre opmærksomme på disse tre bud:

“Hvad vil du opnå her og nu?” Hvis du skal tænke for meget først, er muligheden forpasset

“Tag kontakt og involvér dig”. Det er alt for dyrt at flyve til Seattle for at sidde flere dage i kulissen og gemme sig

“Tag det let”. Det virkelige arbejde sker alligevel ikke her, men ude på universiteterne, i undervisningslokalerne og i firmaerne.

Hvad med indholdet? To iagttagelser: For det første er det slående, hvor mange talentfulde, unge asiatiske forskere, der bidrager. Deltagerlisten afspejler det ikke så tydeligt, fordi en meget stor del af dem er her som lærere eller studerende ved amerikanske universiteter. Det virker helt uafvendeligt, at næste generation vil få læst lektien af en ekspert fra Indien eller Kina. Med den intelligensreserve disse to områder tilsammen råder over, måtte det jo komme.

Den anden iagttagelse er, at pendulet nu lader til at svinge tilbage. Kongressens tema, “Democracy in a Knowledge Economy” afspejler det også: efter en årrække hvor både forskning og forretningsliv var domineret af markedets frigørende kraft og globaliseringens nedbrydning af barrierer for vækst og udvikling, så svinger pendulet tilsyneladende den anden vej.

Nu har økonomiske ubalancer og vækststop igen rejst overvejelser om regulering. “Attac” bevægelsen afspejler det politisk, “corporate governance” afspejler det inden for ledelse og forretning. Motiverne og omstændighederne kan dog være forskellige: social dynamik, etik, bæredygtighed m.v.

Man fornemmer, at mange forskere og undervisere er utilpasse ved, at værdierne og etikken nu igen kryber ind, hvor man lige havde vænnet sig til den “værdifri” forskning siden de politisk aktivistiske universitetsmiljøer forsvandt med Sovjetunionen (“Det onde Imperium”), Murens fald m.v. De store erhvervsflop og –finansskandaler har tvunget en debat frem i fagkredse om, hvilke forpligtelser undervisningsinstitutionerne har for at understøtte moralsk adfærd blandt de kommende forretningsfolk, journalister m.v., man uddanner.

Som et yderst tankevækkende billede på at debatten ikke kommer bredt og massivt, så var et arrangement om begrænsninger på videndeling i spørgsmål om nationers sikkerhed henlagt til en stor sal med plads til et par hundrede mennesker. Vi var vel max. 10 til i et arrangement fuld af højaktuelt sprængstof, hvor man drøftede myndighedernes fremfærd i USA over for folk under mistanke med begrundelse i de igangværende, internationale konflikter. Politik og demokrati har endnu ikke akademikernes højeste bevågenhed!

En lille useriøs beretning fra Henrik Bendix. I næste nummer følger han op med lidt mere seriøse indtryk fra et årsmøde i det amerikanske og efterhånden ret internationale miljø for ledelsesforskning, -undervisning og –rådgivning, “Academy of Management”, hvor han deltog i et workshop panel om strategi og organisationsdesign – i teori og praksis.

Rejseberetning fra ledelsesteoriernes – kulørte – frontlinie

Seattle i staten Washington, USA tager sig godt ud i højsommervejr. Normalt er der mildt og regnfuldt som i Bergen, men ikke i år. Her er en atmosfære af venlig og intellektuel velstand, som man ellers skal til San Fransisco og dele af New York og Boston for at finde mage til. Som hjemsted for både Microsoft, Starbuck’s (café-kæde) og Boeing har byen imidlertid i årtier vænnet sig til vækst baseret på arbejdspladser for højtuddannede og studerende. Oprindelig trak Seattle også en del skandinaver på grund af fiskemuligheder og skovdriften.

Også derfor skal hele familien selvfølgelig se det farverige Pike Place Market, hvor specielt fiskeforretningen er verdensberømt. Årsagen kan vi se af rygmærket på medarbejdernes t-shirts: “Beware of low-flying fish”. Her er en særlig rå og hjertelig tone såvel imellem medarbejderne som i forhold til kunderne. Men…. hvis dem på Havnens Fiskehus i Århus lige fik lært at kaste torskene til hinanden hen over hovedet på kunderne, så kan tone og arbejdsklima her nu udmærket måle sig med disse berømte kolleger i USA.

Tankevækkende, at noget så elementært som en god kollegial tone og medarbejdere med stærk vilje til at få noget godt ud af hver dags arbejde kan danne grundlag for en udviklingsvideoer, seminarer, merchandise, bøger m.v. Ikke desto mindre laves der betydelig forretning på denne farverige arbejdsplads (check blot Center for Ledelses butik eller hjemmeside). Selvom det er uhyre anstrengt, må man dog fascineres af, hvor meget amerikanske forretnings- og fagfolk kan vride ud af en stump virkelighed som denne.

I betragtning heraf havde disse fiskehandlere forbavsende få primadonna-nykker, men de får måske heller ikke procenter af salget…?

I samme boldgade: på et af hotelværelserne faldt jeg en aften hen til en af de landsdækkende erhvervs-tv kanaler. Pludselig blev jeg fanget af et meget energisk program, som i første omgang lød som TV-shoppen. Men nej, det var et egentligt program, eller………..? Det viste sig at være en 25 minutter lang blanding af “solstråle-historie” og reklame for en høj, sporty yngre mand med et for mig ukendt navn.

Jeg blev fascineret af den løjerlige blanding. Mandens betydning for menneskeheden lod til at være på niveau med Nelson Mandelas, Gandhis m.fl.. Tidligt i sit liv som sportstræner havde han haft nogle skader og andre personlige problemer, men var blevet hjulpet til at tænke positivt, få en personlig vision og havde fundet en måde at nedbryde indsatserne for at nå visionen i overkommelige bidder.

Dette var jo retro-Claus Møller fra Time Manager starten, og metoderne var tilsyneladende de samme. Tony Robbins (som han hed) var dog unægtelig lidt flottere end Claus Møller!

Der var mange bekendelser fra berømtheder i showbizz samt en præsidentfrue, hvis tilværelse var blevet forandret af denne mand. Videre fulgte mange Messias-agtige klip med manden og hans tilhørere afbrudt af korte brudstykker af et interview, der igen vekslede med opfordringer til at købe. Sågar præsidenter (Carter, Bush den ældre og Clinton – det var dog ikke dennes frue, der bekendte, men derimod bedstemor Bush) havde fået gode råd af den flotte og energiske fyr.

Jeg var rystet! Hvordan kunne en nogenlunde seriøs TV-kanal udsende noget, der blot på overfladen lignede en reportage, men var én lang TV-shop reklame. Efter programmet understregede en lakonisk speakerstemme, at det netop afviklede program var betalt og på ingen måde var udtryk for kanalens holdning. Men det blev altså vist i den sene ende af prime time……..

Nu måtte jeg læse en tør, faglig artikel for at falde til ro igen og sove en retfærdig søvn. Check selv www.gettheegde.com Jeg tåler ikke mere!